BLOG ASUNTOS CORPORATIVOS

Messi con fritas: las hamburguesas que cambiaron la historia de un pequeño club

¿Cuáles son las diferencias entre Excursionistas y Deportivo Laferrere, de la modesta Primera C del fútbol argentino, y el Stevenage Football Club, de la Cuarta División de Inglaterra? Seguramente no entrarían en un post. Pero una de esas diferencias es la que está poniendo al Stevenage en boca de todo el mundo: su equipo, como todos los de su categoría, está incluido en el popularísimo FIFA 20. Una de las principales multinacionales de comida rápida tomó nota de ese detalle y le propuso a este pequeño club un plan de marketing que le cambió la historia.

Burger King se convirtió en el main sponsor del Stevenage y, en consecuencia, su logo pasó a estar en la camiseta: en la de verdad y -en especial- en la virtual, la del FIFA. Y, sobre esa base, Burguer King lanzó el #StevenageChallenge, con una serie de retos para todos aquellos que acepten adoptar al club – el Boro de Hertfordshire- para jugar. Por ejemplo, el jugador de FIFA que hace un gol con el Stevenage, se gana un aro de cebolla gratis; el que hace tres, una hamburguesa grande y el que tira un caño, unas patitas de pollo.

Para asegurarse el cobro del desafío, cada participante tiene que subir el reto logrado a @BurgerKingGames incluyendo el hashtag correspondiente. Stevenage se ha convertido en tema de conversación casi permanente en las redes sociales del Reino Unido.

El FIFA tiene 4 millones de suscriptores, target directo de Burger King. El lanzamiento del #StevenageChallenge incluyó el apoyo de los máximos influencers de FIFA, que muestran como contrataron para el Stevenage a Leo Messi o a Kyllian Mbappe. “Convierte a un equipo humilde del mundo real en el mejor equipo del mundo online“, es la invitación. La campaña viene siendo un éxito en términos de ventas y visibilidad de marca.

Algunos países tendrán sus propios desafíos y premios en hamburguesas. Países como España o Brasil van a ir teniendo retos locales. Argentina no está incluida en esa lista. Excursionistas y Laferrere pueden esperar el llamado de alguna otra marca.

Por qué los profesionales de la comunicación y los asuntos públicos tienen una gran oportunidad en esta crisis: cinco buenas razones

Pablo Abiad | Profesional senior en la gestión de la reputación, comunicación estratégica y asuntos corporativos

El mundo ya cambió. Nos resulta fácil decirlo porque lo padecemos cada día. Tal vez haya llegado la hora de pensar lo mismo para nuestra profesión. Si efectivamente estamos en un mundo nuevo y no hay vuelta atrás, ¿nos bastará con las habilidades y las herramientas con las que nos desenvolvimos hasta ahora para gestionar de aquí en adelante la reputación de las organizaciones?

No se trata de una crisis como las de antes, que aparecía un producto en mal estado, un problema regulatorio o un incendio, entonces llamaban al de comunicación o al de asuntos públicos y se encargaba de elaborar los mensajes, preparar a los voceros, explicar el problema y demás. No es que fuera fácil, que no lo es, pero esta no es una crisis en ese sentido; esta crisis impacta, sobre todo, en el aporte de valor que nuestras organizaciones pueden (deben) esperar de nosotros. La sociedad atraviesa cambios enormes, ¿qué tan capaces seremos de colaborar en la conexión con ella?

Mi impresión es que tenemos que, de algún modo, reinventar nuestro oficio; no a empezarlo de cero, sí a repensarlo A continuación, cinco reflexiones –muy provisorias, como todo en estos días- para tratar de hacer de este episodio del COVID-19 una oportunidad de transformación para el amplio abanico de los asuntos corporativos.

No hay texto alternativo para esta imagen

1) Menos producto, más ¿propósito?

Todo indica que, desde el punto de vista de la reputación, de esta pandemia van a salir menos afectadas las compañías que mejor hayan trabajado su compromiso con mejorar en concreto la vida de las personas. Pero eso de las “empresas con propósito” puede ser parte de una narrativa anclada realmente en el modelo de negocio o, por el contrario, un mero claim con lindos videítos. Acaso se venga una comunicación menos ligada al producto -a lo comercial, al marketing tradicional- y más consistente con una rendición de cuentas sobre ese “propósito” tan declamado.  

2) Hacia un nuevo storytelling

Porque eso del propósito suena muy bien, ¿pero qué es? Los profesionales de la comunicación y los asuntos públicos seguro que tenemos algo para decir en ese punto, en especial si coincidimos en aquello del mundo nuevo en el que nos encontramos de pronto. Hay preguntas que puede ser interesante formularse en este contexto: frente a este nuevo panorama, ¿para qué existe la organización a la que pertenecemos y qué fines persigue, más allá del lucro?, ¿cómo vamos a contarlo?, ¿somos capaces de explicar el por qué, para quién y cómo nuestra organización quiere hacer hoy las cosas e impactar en los consumidores?

3) Transparencia y creatividad

Las sociedades están reclamando austeridad, transparencia, coherencia. No solo de los políticos y los gobiernos, también de las empresas. Estamos en una era en la que las compañías se alían para dar mejores respuestas como empleadoras o en sus servicios. Es un momento para la humildad. Tenemos enormes espacios para proponer soluciones creativas y que generen resultados de negocio sobre la base de un nuevo modelo.

No hay texto alternativo para esta imagen

4) Diálogo, diálogo, diálogo

Multistakeholder es otra palabra que se usa mucho en el ámbito corporativo, pero al final… en muchos casos, el stakeholder que prima siempre es el accionista. ¿Subsistirá ese modelo de gestión? En las empresas preocupadas por su activo reputacional, el diálogo con todos los grupos de interés es crucial. Esos públicos se siguen complejizando y son cada vez más difíciles de clasificar. En la era de la intoxicación digital y la sobrecarga informativa, cualquier grupo capaz de expresar sus opiniones más o menos masivamente puede ser relevante. Lo nuevo es que estas audiencias se han vuelto más exigentes y menos pacientes, incluyendo gobiernos y reguladores. Tenemos que saber crear un método para abordar a todos a la vez, sin confundir su importancia, y adaptar nuestro relato a sus expectativas sobre bases realistas: otro trabajo para el nuevo DirCom.

5) Más comunicación interna

El COVID-19 nos trajo el miedo, las dudas sobre cómo será la nueva convivencia y la preocupación por nuestra salud y la de quienes nos rodean. La comunicación interna debiera ser capaz de mantener los vínculos de solidaridad dentro de las organizaciones, comprendiendo los temores y afianzando la cultura de la colaboración. La transparencia se debe practicar también hacia adentro.

Todo indica que las estructuras organizacionales van a ser cada vez menos rígidas. ¿Y si la nueva normalidad que esperamos no llega nunca? Los gestores de la reputación estamos llamados a desaprender algunas cosas y a aprender otras nuevas; sobre la marcha, lo que lo hace más difícil. No sabemos a dónde vamos, nadie lo sabe con exactitud. De lo único que podemos estar seguros es de que, si los profesionales de la comunicación institucional y los asuntos públicos somos capaces de transformarnos, podemos ser parte del liderazgo de este proceso. 

No hay texto alternativo para esta imagen

Trozos de vidrio en potes de comida para bebé: 5 claves de comunicación para no entrar en pánico

El recall más grande de la historia no necesitó de las redes sociales. Entre 1970 y 1980, Ford debió retirar del mercado nada menos que 21 millones de autos, luego de que se detectara que una falla en sus sistemas de transmisión había sido la causa de 98 muertes por accidentes de tránsito en América del Norte. La recuperación del daño en términos económicos y reputacionales demandó varios años de trabajo.
Ordenados en una fila imaginaria, los coches que Ford recogió voluntariamente ocuparían el largo de más de dos rutas Panamericanas completas, desde Buenos Aires hasta Alaska, ida y vuelta.  La revista Time coloca el hecho en la cabeza de una lista con otros graves episodios de empresas que se vieron obligadas a rescatar sus productos antes de que causaran problemas aun mayores. En el podio de las industrias con más recallsla automotriz se codea con la médica y la de la alimentación.

 En Estados Unidos se acaba de producir un caso de efectos infinitamente más reducidos, amplificados por todo el ruido que Twitter y Facebook son capaces de generar. Los hechos: unos mil frascos de Beech-Nut, una de esas papillas envasadas que parece comida para astronautas, reconoció que alrededor de mil frascos de su sabor sweet potato & chiken podrían estar contaminados con pequeños trozos de vidrio. Producidas las primeras verificaciones, la empresa -del grupo suizo Hero– identificó una partida sospechada y la quitó de circulación; según la información periodística, hubo un bebé que sufrió cortes en la boca.

Los recall son una clase de crisis en la que la comunicación bien planificada se convierte en una herramienta crucial, no solo para alertar, prevenir y reducir consecuencias negativas sobre los consumidores, sino -muy especialmente- para gestionar de manera adecuada las expectativas, incertidumbres e intereses de otros públicos relevantes para el negocio.Para evitar el pánico, hay al menos cinco claves que no se deben perder de vista:
1) Liderazgo en la comunicación. En el caso de Beech-Nut, quien tornó oficial la noticia sobre los trozos de vidrio en los frascos fue la autoridad de control,  la Food Service and Inspection Service del Departamento de Agricultura, a través de un comunicado fechado el 14 de abril de 2015. La empresa perdió ahí la oportunidad de pararse delante del asunto y liderar la agenda en relación él.
2) Asumir el problema y actuar rápido. Estallado el caso, Beech-Nut admitió lo ocurrido desde su propia web, con una solapa específica que en los primeros días ocupó la home entera. El marketing del producto por quedó suspendido un tiempo y supeditado a la evolución de la crisis.
3) Transparencia en los mensajes. Beech-Nut no se anduvo con vueltas: pidió disculpas y prefirió actuar con “exceso de precaución”, según el statement oficial, retirando la papilla  a pesar de existir un único incidente comprobado. El lenguaje que usó la empresa fue sencillo y positivo, sin sobreactuaciones ni culpables.
4) Escuchar activamente y hablar donde la gente habla. Con el comunicado de prensa más cerca del museo que del crisis management tool kit, el desafío es poder participar de la conversación que al público le importa. Aquí, por ejemplo, la compañía dio a conocer vías varias para que los padres realizaran sus consultas: un 0-800 toll free, sus canales sociales y demás. Interesante revisar como Beech-Nut fue respondiendo uno a uno los comentarios en su fan page de Facebook; en cambio, en algún foro se señaló que las respuestas no eran suficientes.
5) No perder de vista el largo plazo. Las crisis afectan la confianza. A una compañía con una reputación bien cimentada y un entorno de negocio sustentable le resultará más sencillo recuperarse de un incidente como este.

La crisis del doble 8: cómo un simple número puede estropear el lanzamiento de un producto

En el significado de los sueños para la Quiniela argentina, el 88 es el Papa, nada menos. El mismo número puede referir a la cantidad de teclas del piano, a los protones que tiene el átomo del radio o al nombre de un pueblito perdido en Kentucky (Wikipedia, gracias por tanto…). En la simbología neonazi, el 88 representa el saludo Heil Hitler, porque la H es la octava letra del abecedario. Una connotación que P&G no tuvo en cuenta al estrenar un producto justamente en Alemania.

Ariel, el famoso jabón para la ropa, se relanzaba en un formato que permite precisamente 88 lavados, 5 más que los habituales. El nuevo packaging hacía referencia a esos lavados adicionales, con el número bien grande, y aclaraba que el nuevo desarrollo químico logró, para solaz de las amas de casa, una “nueva concentración”. Las repercusiones negativas por esta desafortunada analogía del marketing fueron tan incómodas para la empresa, que la promo fue retirada del mercado.

Muchos comentarios en redes sociales relativizaron el asunto: “Son 88 lavados, pudieron haber sido 87 u 89. Esto no tiene sentido”, escribió un tal Popieskala, de Suiza. Pero cuando las fotos con la marca y el número 88 empezaron a extenderse entre los usuarios alemanes de Twitter y Facebook, P&G decidió enfrentar el problema con un comunicado y un pedido de disculpas.

Para la sociedad alemana, el tema tiene -por supuesto- una sensibilidad especial. Tanto que el Código Penal cuenta con un artículo específico para castigar la negación del Holocausto como instigación lisa y llana al odio racial.

El recall del detergente puede considerarse una salida responsable frente a un error publicitario o una mera sobreactuación. P&G pudo haberse plantado en las buenas razones de su número. Sin embargo, optó por hacerse cargo de lo que llamó “falsas asociaciones” y expresó su “distancia con cualquier ideología de extrema derecha”.

Lecciones rápidas sobre comunicación de crisis de un presidente que se orinó en público

 

Hasta hace unos meses, los encuestadores daban por seguro que el presidente de Colombia, Juan Manuel Santos, iba a lograr la reelección. Su carta de triunfo eran el crecimiento económico del país y las negociaciones de paz con la guerrilla. Santos perdió el fin de semana pasado por una diferencia del 3,5 por ciento de los votos con el candidato Oscar Zuluaga, afín al ex presidente Álvaro Uribe. Ambos definirán quién será el próximo presidente colombiano en una segunda vuelta, el domingo 15 de junio.
La política internacional no es, por el momento, competencia territorial de este modesto blog (para eso leemos a Santiago O’Donnell). Nos convoca una contingencia que atravesó la campaña de Santos y que parece el desafío más difícil de empatar en la gestión reputacional de un líder político: el Presidente se orinó en público en pleno discurso, frente a miles de seguidores y con televisión en directo. ¿Puede suceder algo peor?

Fue el 18 de marzo último, en Barranquilla. +Alexander Barrios, uno de los directores de Llorente & Cuenca en Panamá, me pasó los videos. No hay trucos en las imágenes: a medida que avanza en su discurso, la mancha oscura sobre el pantalón color caqui del Presidente se agranda, se agranda y se agranda.
Las redes sociales no hablaron de otra cosa en Colombia desde ese momento. Unas horas más tarde, el mismo día, Santos decidió convocar a esta conferencia de prensa.

La situación es, por supuesto, embarazosa; tanto, que el silencio frente a semejante incomodidad puede constituir una alternativa al menos comprensible en el plano personal. Santos optó por enfrentar el problema de esta otra manera:
1) Haciéndose cargo de lo inevitable (sí, me oriné encima), pero explicando él mismo las razones de lo ocurrido: una operación de próstata, un año y medio antes, para la extirpación de un cáncer. Utilizando, incluso, terminología médica. Y apoyándose finalmente en el testimonio “objetivo y experto” de un médico “independiente”.
2) Mostrándose humano. Santos se define como “cualquier paciente” prostático. “Hace tiempo que no me sucedía”, se lamenta. Son las palabras de un hombre común, que además aparece flanqueado por su familia. Sin pedir disculpas, que ni las debía, su actitud es humilde
3) Pretendiéndose, a la vez, lo suficientemente fuerte como para encarar cuatro años más de mandato. “No-es-ciert-to“, enfatiza el Presidente para desmentir que no esté en su total capacidad física.
4) Responsabilizando a sus opositores por la utilización política de este accidente. Santos lo hace al principio y al final de su alocución: él es víctima, primero de una enfermedad cruel y luego de la falta de escrúpulos.
5) Utilizando las propias redes sociales, en respuesta a la viralización que tuvo el video y con la ventaja de contar para sí con el aparato estatal de comunicación.
Hay palabras ensayadas y pausas calculadas. Lo que pierde de espontaneidad, Santos -que no es precisamente un carismático- lo gana en claridad y en firmeza. Su respuesta no elimina la situación bochornosa, pero la coloca muy eficazmente en contexto.

Otra crisis con animales abordo: el día que American Airlines perdió un lindo gatito

Un fiel lector de este blog (este modesto blog ya tiene lectores fieles) me recordó días atrás, a propósito del post sobre el perro lazarillo en el vuelo de US Airways, el caso de Jack the cat, la crisis de reputación más grande sufrida por una compañía aérea como consecuencia de la pérdida de una mascota. Jack era el gato de Karen Pascoe, una mujer de 61 años que en agosto de 2011 tomó un vuelo de American Airlines desde JFK rumbo a Los Angeles. Eran los días del huracán Irene y todos los aeropuertos de los Estados Unidos estaban alborotados: Jack desapareció.
El gato -raza Bosque de Noruega- se aprestaba a viajar en la bodega dentro de su jaula transportadora, como manda el procedimiento. Pero la caja se cayó por alguna razón antes de que lo subieran a la bodega y Jack nunca emprendió el vuelo, según la crónica del New York Times.
Pascoe recibió la primera notificación oficial de lo ocurrido 66 horas después, a través del llamado de un empleado de la compañía aérea. Lo primero que hizo -como suele suceder con otros proconsumers enojados- fue contar su problema en Facebook, creando una fan page que en pocas horas se convirtió en un dolor de cabeza para American Airlines.
Durante más de dos meses, Jack the Cat fue el tema de conversación más popular en New York, como las tormentas de Irene. Estados Unidos es el país con mayor cantidad de mascotas per capita del mundo, según una estadística no muy fiable pero divertida, a razón de un gato cada cinco habitantes. Lo cierto es que American Airlines se vio asediada por reclamos que saltaron desde las redes sociales –#FindJackTheCat– a la prensa y a la televisión.

La empresa procuró enfrentar la crisis por donde comenzó y abrió su propia fan page a fin de emitir updates periódicos sobre la búsqueda, en paralelo con actualizaciones en su página principal de Facebook. Sin embargo, tras esa medida -muy razonable- y de cientos de comentarios negativos, American dejó de postear información: la búsqueda del gato no arrojaba resultados y la compañía no supo cómo mostrarse preocupada ni proactiva en la resolución del incidente. Volvió a hablar recién cuando Jack apareció, escondido en la Terminal 8 de JFK, mediante una nueva fan page.
Jack fue tratado por los veterinarios como un héroe de guerra. No resistió el estado de desnutrición y murió a los dos días.
American decidió emitir un comunicado acerca de su “profunda pena” por lo sucedido. En rigor, esa pretensión de empatía no fue la que prevaleció en una primera etapa de respuestas, más reactivas. Mientras la página de amigos de Jack alcanzaba los 24 mil fans, American no aceptó ninguna responsabilidad en el hecho. En sus condolencias, agradeció las sugerencias recibidas, pero tampoco explicó cómo haría en lo sucesivo para que esto no se repita.
Desde entonces, en Nueva York, cada 6 de noviembre se celebra el Jack Awareness Day.

10 problemas de comunicación entre prenseros y periodistas (Capítulo I)

Captura de Pantalla 2020-04-08 a la(s) 10.22.54Trabajé más de 15 años como periodista. En todo ese tiempo tuve oportunidad de conocer a muchísimos responsables de la comunicación de distintas empresas u organizaciones públicas y privadas, voceros y voceras, jefes de asuntos corporativos o asuntos públicos, de relaciones institucionales y con los medios, relacionistas públicos, agencias de PR, de publicidad, de lobby y muchos etcéteras de un género que en las redacciones se conoce vulgarmente como prenseros y que, como todos los oficios, se puede hacer de dos maneras: bien o mal. La denominación de prenseros es insuficiente y, sí, un poco despectiva; en parte porque los periodistas suelen creer que no hay actividad más interesante que el periodismo y también porque los prenseros no siempre entienden las lógicas de la actividad de los medios (ni, a veces, las de la propia comunicación corporativa o institucional).
   Desde hace 5 años como consultor, trabajo -al otro lado del mostrador- con productores, noteros, redactores, movileros, conductores, animadores y editores que consideran que los prenseros pueden ser obstáculo o alguna clase de fuente de información, según los humores y las circunstancias.
   Ese es el punto: entre la gente que se dedica a la comunicación también existen los problemas de comunicación. El último post del año, en el clima de concordia propio de estas fechas sensibles, es un pequeño aporte al buen entendimiento. A continuación, entonces, las 10 actitudes y tácticas más desafortunadas de prenseros según mis recuerdos de periodista, que aplican -creo- a cualquiera que intente acercar su historia a un medio.
   A saber:
 1) El llamado a la hora de cierre cierre para ofrecer un tema sin ninguna urgencia. Mal hecho: los diarios se empiezan a escribir después del mediodía y se terminan de escribir pasadas las 9 de la noche. A partir de las 8, digamos, empieza el cierre; una rutina contra-reloj que no es una operación a corazón abierto pero que tiene su presión (“¡Mandá como tengas!”, se suele escuchar a esa hora desde los escritorios de los editores). A menos que el llamado cambie una nota o haya una noticia muy relevante que contar, mejor esperar.
   2) Hablando de horas: la reunión en la mañana temprano. Los periodistas de gráfica arrancan más bien tarde. Cualquier conferencia de prensa antes de las 11 AM tiene riesgo de asistencia cero.
   3) No saber a quién se está contactando. Las redacciones están organizadas en secciones y subsecciones; cada periodista, por lo general, sigue sus temas. Es un muy mal comienzo proponerle una historia a un periodista que jamás cubrió ni cubrirá cuestiones afines. De igual modo, pésimo arranque es pronunciar o escribir mal el apellido del periodista.
   4) La sobreventa. La presentación de la historia, el pitch, es clave. Un poco de salpimentar -verbo que usaba un editor que tuve en Información General de Clarín- está muy bien; más allá de eso, terreno pantanoso.
5) La venta equivocada. Los comunicados de prensa son una especie en vías de extinción. Si se recurre a ellos, tienen que incluir una noticia en la cabeza y en el titulo: bien visible. El comunicado no sirve si el periodista debe buscar la noticia en el tercero, cuarto o quinto párrafo o construirla sacando de un lado o de otro.
6) La venta múltiple. La primicia y la exclusiva son los fetiches de los periodistas. Otro grave error es ofrecer una historia en esa calidad a un determinado medio y a otro… a la vez.
7) Invocar al editor jefe de turno o, peor, al departamento comercial. Alta descortesía. Y un modo de estropear una relación que, bien llevada, puede ser de largo plazo.
8) Subir las direcciones de correo de periodistas a cadenas sobre cualquier otro tema. Podríamos llamarlo “PR spamming”: mala práctica.
9) No saber de qué estamos hablando. Se hace muy evidente cuando se procura vender una historia sin conocerla o repitiendo un relato colgado de alfileres. Peor todavía, he recibido contactos por historias que estaban publicadas incluso en el diario del mismo día.
10) El llamado después del llamado. “Quería chequear si habías recibido mi email”… Evitarlo. Si queremos saber alguna otra cosa del periodista, mejor preguntarlo de manera franca.

   Y, por supuesto, esto no se queda acá. Pronto, el post sobre las 10 cosas que más molestan de los periodistas cuando acuden a (nosotros) los prenseros.

 

La reputación de la orca asesina (el plan del acuario más famoso del mundo para no perder más visitas)

No hay vuelta que darle: las orcas son orcas y se comportan como orcas. Tilikum es una orca (macho) que mide 7 metros y pesa el equivalente a 8 Fiat Uno juntos; capturada a los 2 años cerca de las costas de Islandia, pasó por varios acuarios hasta recalar en el famoso SeaWorld, de Orlando, donde en poco tiempo fue degradada de orca-super cute a orca-asesina. Tilikum protagonizó tres episodios trágicos: la muerte de su adiestrador, la de un turista que habría caído borracho a su estanque y la más reciente, en 2010, de una segunda entrenadora.
Las empresas son empresas y tampoco tiene por qué haber mayor misterio en esto: si una empresa sufre incidentes que impactan negativamente en sus ventas y en su reputación, no le queda más remedio que montar un plan para revertir la crisis. El acuario SeaWorld es la unidad de negocios más importante de SeaWorld Enterteinment, una compañía integrante de la Anheuser-Busch Corporation que se dedica a la explotación de varios parques temáticos en los Estados Unidos. Tiene más de 20 mil empleados y sus tiernas criaturas de mar le permitieron en 2013 una salida a Bolsa con una recaudación de 2.500 millones de dólares.
SeaWorld estaba acostumbrada a enfrentar las clásicas polémicas sobre la inconveniencia de someter a los animales a condiciones de cautiverio. Pero la muerte de la entrenadora Dawn Brancheau a manos de Tilikum le significó, además de la merma de público, la producción de un documental de CNN que aumentó enormemente los cuestionamientos.

 

 

Blackfish tuvo su propio arrepentido. Después del estreno, a mediados de 2014, varios músicos se negaron a participar de los shows en el acuario. Ese solo año, SeaWorld acusó pérdidas por 15 millones de dólares, según un artículo de Bloomberg.
Desde este 2016, la compañía procura defender su reputación (la sustentabilidad de su negocio) con un plan ambicioso: la comunicación como palanca clave de gestión. La campaña tiene dos mensajes básicos (el rechazo de la película como fuente seria de información y los esfuerzos del acuario por la buena calidad de vida de sus animales). No solo desde sus propios voceros, sino a través de de terceros validantes de sus posiciones. Y con herramientas enfocadas en presentar la actividad del acuario de manera transparente.

Meet the animals es una de las fases de esa campaña. “SeaWorld abre las puertas para mostrar una nueva dimensión del conocimiento y la comprensión humana del mundo submarino”, dijo el responsable de marketing de la empresa al lanzar la movida. Esto incluye una serie de videos en canal de Youtube de SeaWorld y la información bien diseminada en Facebook y otros medios sociales.

Lo más interesante es que, además, la empresa supo mostrar que está dispuesta a escuchar. Montó un micrositio especialmente orientado a esto, You ask, we answer, en el que el acuario responde a preguntas (supuestamente) abiertas de visitantes u otros usuarios. El recurso no es nuevo ni carece de riesgos, pero le confiere buena potencia a una campaña de transparencia que parecía necesaria. Las respuestas en esa web llevan la firma de veterinarios y entrenadores de SeaWorld. Son un buen ejemplo multimedia, no un mero esquema de Q&A.

 

SeaWorld Enterteinment acusó a organizaciones ambientalistas de tratar de bloquear el sitio con robot spammers. La empresa también anunció donaciones para instituciones que financian estudios sobre la vida silvestre de varias especies marinas.
Este gráfico muestra la evolución del papel de SeaWorld en la Bolsa de New York a partir del inicio de la campaña:

Tilikum anda por los 35 años, la mitad de la vida promedio de una orca. SeaWorld la mantiene tras bambalinas y analiza cuando reponerla en escena.