Messi con fritas: las hamburguesas que cambiaron la historia de un pequeño club

¿Cuáles son las diferencias entre Excursionistas y Deportivo Laferrere, de la modesta Primera C del fútbol argentino, y el Stevenage Football Club, de la Cuarta División de Inglaterra? Seguramente no entrarían en un post. Pero una de esas diferencias es la que está poniendo al Stevenage en boca de todo el mundo: su equipo, como todos los de su categoría, está incluido en el popularísimo FIFA 20. Una de las principales multinacionales de comida rápida tomó nota de ese detalle y le propuso a este pequeño club un plan de marketing que le cambió la historia.

Burger King se convirtió en el main sponsor del Stevenage y, en consecuencia, su logo pasó a estar en la camiseta: en la de verdad y -en especial- en la virtual, la del FIFA. Y, sobre esa base, Burguer King lanzó el #StevenageChallenge, con una serie de retos para todos aquellos que acepten adoptar al club – el Boro de Hertfordshire- para jugar. Por ejemplo, el jugador de FIFA que hace un gol con el Stevenage, se gana un aro de cebolla gratis; el que hace tres, una hamburguesa grande y el que tira un caño, unas patitas de pollo.

Para asegurarse el cobro del desafío, cada participante tiene que subir el reto logrado a @BurgerKingGames incluyendo el hashtag correspondiente. Stevenage se ha convertido en tema de conversación casi permanente en las redes sociales del Reino Unido.

El FIFA tiene 4 millones de suscriptores, target directo de Burger King. El lanzamiento del #StevenageChallenge incluyó el apoyo de los máximos influencers de FIFA, que muestran como contrataron para el Stevenage a Leo Messi o a Kyllian Mbappe. “Convierte a un equipo humilde del mundo real en el mejor equipo del mundo online“, es la invitación. La campaña viene siendo un éxito en términos de ventas y visibilidad de marca.

Algunos países tendrán sus propios desafíos y premios en hamburguesas. Países como España o Brasil van a ir teniendo retos locales. Argentina no está incluida en esa lista. Excursionistas y Laferrere pueden esperar el llamado de alguna otra marca.

Por qué los profesionales de la comunicación y los asuntos públicos tienen una gran oportunidad en esta crisis: cinco buenas razones

Pablo Abiad | Profesional senior en la gestión de la reputación, comunicación estratégica y asuntos corporativos

El mundo ya cambió. Nos resulta fácil decirlo porque lo padecemos cada día. Tal vez haya llegado la hora de pensar lo mismo para nuestra profesión. Si efectivamente estamos en un mundo nuevo y no hay vuelta atrás, ¿nos bastará con las habilidades y las herramientas con las que nos desenvolvimos hasta ahora para gestionar de aquí en adelante la reputación de las organizaciones?

No se trata de una crisis como las de antes, que aparecía un producto en mal estado, un problema regulatorio o un incendio, entonces llamaban al de comunicación o al de asuntos públicos y se encargaba de elaborar los mensajes, preparar a los voceros, explicar el problema y demás. No es que fuera fácil, que no lo es, pero esta no es una crisis en ese sentido; esta crisis impacta, sobre todo, en el aporte de valor que nuestras organizaciones pueden (deben) esperar de nosotros. La sociedad atraviesa cambios enormes, ¿qué tan capaces seremos de colaborar en la conexión con ella?

Mi impresión es que tenemos que, de algún modo, reinventar nuestro oficio; no a empezarlo de cero, sí a repensarlo A continuación, cinco reflexiones –muy provisorias, como todo en estos días- para tratar de hacer de este episodio del COVID-19 una oportunidad de transformación para el amplio abanico de los asuntos corporativos.

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1) Menos producto, más ¿propósito?

Todo indica que, desde el punto de vista de la reputación, de esta pandemia van a salir menos afectadas las compañías que mejor hayan trabajado su compromiso con mejorar en concreto la vida de las personas. Pero eso de las “empresas con propósito” puede ser parte de una narrativa anclada realmente en el modelo de negocio o, por el contrario, un mero claim con lindos videítos. Acaso se venga una comunicación menos ligada al producto -a lo comercial, al marketing tradicional- y más consistente con una rendición de cuentas sobre ese “propósito” tan declamado.  

2) Hacia un nuevo storytelling

Porque eso del propósito suena muy bien, ¿pero qué es? Los profesionales de la comunicación y los asuntos públicos seguro que tenemos algo para decir en ese punto, en especial si coincidimos en aquello del mundo nuevo en el que nos encontramos de pronto. Hay preguntas que puede ser interesante formularse en este contexto: frente a este nuevo panorama, ¿para qué existe la organización a la que pertenecemos y qué fines persigue, más allá del lucro?, ¿cómo vamos a contarlo?, ¿somos capaces de explicar el por qué, para quién y cómo nuestra organización quiere hacer hoy las cosas e impactar en los consumidores?

3) Transparencia y creatividad

Las sociedades están reclamando austeridad, transparencia, coherencia. No solo de los políticos y los gobiernos, también de las empresas. Estamos en una era en la que las compañías se alían para dar mejores respuestas como empleadoras o en sus servicios. Es un momento para la humildad. Tenemos enormes espacios para proponer soluciones creativas y que generen resultados de negocio sobre la base de un nuevo modelo.

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4) Diálogo, diálogo, diálogo

Multistakeholder es otra palabra que se usa mucho en el ámbito corporativo, pero al final… en muchos casos, el stakeholder que prima siempre es el accionista. ¿Subsistirá ese modelo de gestión? En las empresas preocupadas por su activo reputacional, el diálogo con todos los grupos de interés es crucial. Esos públicos se siguen complejizando y son cada vez más difíciles de clasificar. En la era de la intoxicación digital y la sobrecarga informativa, cualquier grupo capaz de expresar sus opiniones más o menos masivamente puede ser relevante. Lo nuevo es que estas audiencias se han vuelto más exigentes y menos pacientes, incluyendo gobiernos y reguladores. Tenemos que saber crear un método para abordar a todos a la vez, sin confundir su importancia, y adaptar nuestro relato a sus expectativas sobre bases realistas: otro trabajo para el nuevo DirCom.

5) Más comunicación interna

El COVID-19 nos trajo el miedo, las dudas sobre cómo será la nueva convivencia y la preocupación por nuestra salud y la de quienes nos rodean. La comunicación interna debiera ser capaz de mantener los vínculos de solidaridad dentro de las organizaciones, comprendiendo los temores y afianzando la cultura de la colaboración. La transparencia se debe practicar también hacia adentro.

Todo indica que las estructuras organizacionales van a ser cada vez menos rígidas. ¿Y si la nueva normalidad que esperamos no llega nunca? Los gestores de la reputación estamos llamados a desaprender algunas cosas y a aprender otras nuevas; sobre la marcha, lo que lo hace más difícil. No sabemos a dónde vamos, nadie lo sabe con exactitud. De lo único que podemos estar seguros es de que, si los profesionales de la comunicación institucional y los asuntos públicos somos capaces de transformarnos, podemos ser parte del liderazgo de este proceso. 

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Trozos de vidrio en potes de comida para bebé: 5 claves de comunicación para no entrar en pánico

El recall más grande de la historia no necesitó de las redes sociales. Entre 1970 y 1980, Ford debió retirar del mercado nada menos que 21 millones de autos, luego de que se detectara que una falla en sus sistemas de transmisión había sido la causa de 98 muertes por accidentes de tránsito en América del Norte. La recuperación del daño en términos económicos y reputacionales demandó varios años de trabajo.
Ordenados en una fila imaginaria, los coches que Ford recogió voluntariamente ocuparían el largo de más de dos rutas Panamericanas completas, desde Buenos Aires hasta Alaska, ida y vuelta.  La revista Time coloca el hecho en la cabeza de una lista con otros graves episodios de empresas que se vieron obligadas a rescatar sus productos antes de que causaran problemas aun mayores. En el podio de las industrias con más recallsla automotriz se codea con la médica y la de la alimentación.

 En Estados Unidos se acaba de producir un caso de efectos infinitamente más reducidos, amplificados por todo el ruido que Twitter y Facebook son capaces de generar. Los hechos: unos mil frascos de Beech-Nut, una de esas papillas envasadas que parece comida para astronautas, reconoció que alrededor de mil frascos de su sabor sweet potato & chiken podrían estar contaminados con pequeños trozos de vidrio. Producidas las primeras verificaciones, la empresa -del grupo suizo Hero– identificó una partida sospechada y la quitó de circulación; según la información periodística, hubo un bebé que sufrió cortes en la boca.

Los recall son una clase de crisis en la que la comunicación bien planificada se convierte en una herramienta crucial, no solo para alertar, prevenir y reducir consecuencias negativas sobre los consumidores, sino -muy especialmente- para gestionar de manera adecuada las expectativas, incertidumbres e intereses de otros públicos relevantes para el negocio.Para evitar el pánico, hay al menos cinco claves que no se deben perder de vista:
1) Liderazgo en la comunicación. En el caso de Beech-Nut, quien tornó oficial la noticia sobre los trozos de vidrio en los frascos fue la autoridad de control,  la Food Service and Inspection Service del Departamento de Agricultura, a través de un comunicado fechado el 14 de abril de 2015. La empresa perdió ahí la oportunidad de pararse delante del asunto y liderar la agenda en relación él.
2) Asumir el problema y actuar rápido. Estallado el caso, Beech-Nut admitió lo ocurrido desde su propia web, con una solapa específica que en los primeros días ocupó la home entera. El marketing del producto por quedó suspendido un tiempo y supeditado a la evolución de la crisis.
3) Transparencia en los mensajes. Beech-Nut no se anduvo con vueltas: pidió disculpas y prefirió actuar con “exceso de precaución”, según el statement oficial, retirando la papilla  a pesar de existir un único incidente comprobado. El lenguaje que usó la empresa fue sencillo y positivo, sin sobreactuaciones ni culpables.
4) Escuchar activamente y hablar donde la gente habla. Con el comunicado de prensa más cerca del museo que del crisis management tool kit, el desafío es poder participar de la conversación que al público le importa. Aquí, por ejemplo, la compañía dio a conocer vías varias para que los padres realizaran sus consultas: un 0-800 toll free, sus canales sociales y demás. Interesante revisar como Beech-Nut fue respondiendo uno a uno los comentarios en su fan page de Facebook; en cambio, en algún foro se señaló que las respuestas no eran suficientes.
5) No perder de vista el largo plazo. Las crisis afectan la confianza. A una compañía con una reputación bien cimentada y un entorno de negocio sustentable le resultará más sencillo recuperarse de un incidente como este.

La crisis del doble 8: cómo un simple número puede estropear el lanzamiento de un producto

En el significado de los sueños para la Quiniela argentina, el 88 es el Papa, nada menos. El mismo número puede referir a la cantidad de teclas del piano, a los protones que tiene el átomo del radio o al nombre de un pueblito perdido en Kentucky (Wikipedia, gracias por tanto…). En la simbología neonazi, el 88 representa el saludo Heil Hitler, porque la H es la octava letra del abecedario. Una connotación que P&G no tuvo en cuenta al estrenar un producto justamente en Alemania.

Ariel, el famoso jabón para la ropa, se relanzaba en un formato que permite precisamente 88 lavados, 5 más que los habituales. El nuevo packaging hacía referencia a esos lavados adicionales, con el número bien grande, y aclaraba que el nuevo desarrollo químico logró, para solaz de las amas de casa, una “nueva concentración”. Las repercusiones negativas por esta desafortunada analogía del marketing fueron tan incómodas para la empresa, que la promo fue retirada del mercado.

Muchos comentarios en redes sociales relativizaron el asunto: “Son 88 lavados, pudieron haber sido 87 u 89. Esto no tiene sentido”, escribió un tal Popieskala, de Suiza. Pero cuando las fotos con la marca y el número 88 empezaron a extenderse entre los usuarios alemanes de Twitter y Facebook, P&G decidió enfrentar el problema con un comunicado y un pedido de disculpas.

Para la sociedad alemana, el tema tiene -por supuesto- una sensibilidad especial. Tanto que el Código Penal cuenta con un artículo específico para castigar la negación del Holocausto como instigación lisa y llana al odio racial.

El recall del detergente puede considerarse una salida responsable frente a un error publicitario o una mera sobreactuación. P&G pudo haberse plantado en las buenas razones de su número. Sin embargo, optó por hacerse cargo de lo que llamó “falsas asociaciones” y expresó su “distancia con cualquier ideología de extrema derecha”.