Cinco preguntas para un CEO antes de ser el vocero de una crisis

Esta semana, dos de las principales empresas tecnológicas de los Estados Unidostuvieron que comparecer una vez más ante una comisión del Senado para responder a cuestionamientos incómodos sobre presunta manipulación en la información sobre las elecciones. Lo hicieron representadas por sus máximas autoridades. La ocasión sirve para volver sobre un tema nunca saldado en el mundo de los asuntos corporativos y las relaciones públicas: ¿es siempre una buena decisión colocar en el rol de vocero al líder de una organización?

En general, hubo bastantes elogios acerca de cómo Mark Zuckerberg y Jack Dorsey reaccionaron a este y a otros interrogatorios recientes, más allá de las acusaciones de fondo. En otras circunstancias, hubo CEOs que lo hicieron muy mal. Los casos son todos diferentes: en la comunicación institucional no existen las fórmulas infalibles. Una breve check listpuede ser útil antes de determinar si es precisamente el CEO quien debe salir a contestar cuando un stakeholder clave -el regulador, los medios, los consumidores- exige explicaciones.

1. El vocero es el mensaje

La presencia del CEO implica que la organización asume que la situación le resulta muy relevante, que la está tomando con total seriedad. Esto puede merecer una valoración positiva de parte del interlocutor que demanda las respuestas, incluso de la ciudanía en general o de quienes siguen el tema. El riesgo es sobredimensionar esas expectativas. El CEO-vocero puede ser una buena herramienta en la crisis. Hay que gestionarla con equilibrio y sin sobreactuaciones.

2. Las cualidades del vocero

Bien podría ser el primer punto de la lista: ¿es nuestro CEO capaz de conectar con la audiencia a la que se va a dirigir? Debiéramos asegurarnos, como mínimo, de que pueda seguir una estrategia guiada por los mensajes que la organización necesita transmitir. Puede conocerlos mejor que nadie, pero tendrá que saber hacerlo de manera eficaz, persuasiva y empática; saber ponerse en el lugar de quien lo escucha. Y si el asunto es muy técnico, no sería bueno que las respuestas luzcan como una lección recitada de memoria.

3. ¿Qué buscamos?

Si el CEO va a ser el vocero de la crisis, tiene que tener en claro qué espera de su audiencia. La vocería en este marco no es una oportunidad de negocio, ni de seducir inversores ni de lucimiento personal, por más que en el largo plazo esos puedan ser algunos efectos posibles. El CEO-vocero tiene que enfocarse en su cometido y percibirse como una herramienta para la gestión de la crisis.

4. Sobre las audiencias

Ningún vocero desempeña su rol en el aire ni ante públicos ideales; al contrario, debe contemplar las expectativas -los prejuicios, el contexto previo, las inquietudes- de aquellos a quienes va a enfrentar. Si se espera una conexión basada en emociones o si la audiencia que toca es especialmente joven, por ejemplo, puede que un alto ejecutivo no sea el interlocutor más adecuado. Si la audiencia que toca le es más afín o se encuadra en un marco institucional, tal vez sintonice mejor.

5. El pasivo reputacional

No está de más hacer un chequeo sobre el recorrido público más reciente de nuestro vocero y de las cuestiones que puedan surgir de nuestra audiencia, sobre todo si se trata de un público hostil. Antecedentes negativos o controversiales no debieran descalificar al CEO como vocero. En todo caso, las respuestas adecuadas a eventuales cuestionamientos serán parte de la preparación que le será necesaria para pasar poder los mensajes corporativos.

Trozos de vidrio en potes de comida para bebé: 5 claves de comunicación para no entrar en pánico

El recall más grande de la historia no necesitó de las redes sociales. Entre 1970 y 1980, Ford debió retirar del mercado nada menos que 21 millones de autos, luego de que se detectara que una falla en sus sistemas de transmisión había sido la causa de 98 muertes por accidentes de tránsito en América del Norte. La recuperación del daño en términos económicos y reputacionales demandó varios años de trabajo.
Ordenados en una fila imaginaria, los coches que Ford recogió voluntariamente ocuparían el largo de más de dos rutas Panamericanas completas, desde Buenos Aires hasta Alaska, ida y vuelta.  La revista Time coloca el hecho en la cabeza de una lista con otros graves episodios de empresas que se vieron obligadas a rescatar sus productos antes de que causaran problemas aun mayores. En el podio de las industrias con más recallsla automotriz se codea con la médica y la de la alimentación.

 En Estados Unidos se acaba de producir un caso de efectos infinitamente más reducidos, amplificados por todo el ruido que Twitter y Facebook son capaces de generar. Los hechos: unos mil frascos de Beech-Nut, una de esas papillas envasadas que parece comida para astronautas, reconoció que alrededor de mil frascos de su sabor sweet potato & chiken podrían estar contaminados con pequeños trozos de vidrio. Producidas las primeras verificaciones, la empresa -del grupo suizo Hero– identificó una partida sospechada y la quitó de circulación; según la información periodística, hubo un bebé que sufrió cortes en la boca.

Los recall son una clase de crisis en la que la comunicación bien planificada se convierte en una herramienta crucial, no solo para alertar, prevenir y reducir consecuencias negativas sobre los consumidores, sino -muy especialmente- para gestionar de manera adecuada las expectativas, incertidumbres e intereses de otros públicos relevantes para el negocio.Para evitar el pánico, hay al menos cinco claves que no se deben perder de vista:
1) Liderazgo en la comunicación. En el caso de Beech-Nut, quien tornó oficial la noticia sobre los trozos de vidrio en los frascos fue la autoridad de control,  la Food Service and Inspection Service del Departamento de Agricultura, a través de un comunicado fechado el 14 de abril de 2015. La empresa perdió ahí la oportunidad de pararse delante del asunto y liderar la agenda en relación él.
2) Asumir el problema y actuar rápido. Estallado el caso, Beech-Nut admitió lo ocurrido desde su propia web, con una solapa específica que en los primeros días ocupó la home entera. El marketing del producto por quedó suspendido un tiempo y supeditado a la evolución de la crisis.
3) Transparencia en los mensajes. Beech-Nut no se anduvo con vueltas: pidió disculpas y prefirió actuar con “exceso de precaución”, según el statement oficial, retirando la papilla  a pesar de existir un único incidente comprobado. El lenguaje que usó la empresa fue sencillo y positivo, sin sobreactuaciones ni culpables.
4) Escuchar activamente y hablar donde la gente habla. Con el comunicado de prensa más cerca del museo que del crisis management tool kit, el desafío es poder participar de la conversación que al público le importa. Aquí, por ejemplo, la compañía dio a conocer vías varias para que los padres realizaran sus consultas: un 0-800 toll free, sus canales sociales y demás. Interesante revisar como Beech-Nut fue respondiendo uno a uno los comentarios en su fan page de Facebook; en cambio, en algún foro se señaló que las respuestas no eran suficientes.
5) No perder de vista el largo plazo. Las crisis afectan la confianza. A una compañía con una reputación bien cimentada y un entorno de negocio sustentable le resultará más sencillo recuperarse de un incidente como este.

Lecciones rápidas sobre comunicación de crisis de un presidente que se orinó en público

 

Hasta hace unos meses, los encuestadores daban por seguro que el presidente de Colombia, Juan Manuel Santos, iba a lograr la reelección. Su carta de triunfo eran el crecimiento económico del país y las negociaciones de paz con la guerrilla. Santos perdió el fin de semana pasado por una diferencia del 3,5 por ciento de los votos con el candidato Oscar Zuluaga, afín al ex presidente Álvaro Uribe. Ambos definirán quién será el próximo presidente colombiano en una segunda vuelta, el domingo 15 de junio.
La política internacional no es, por el momento, competencia territorial de este modesto blog (para eso leemos a Santiago O’Donnell). Nos convoca una contingencia que atravesó la campaña de Santos y que parece el desafío más difícil de empatar en la gestión reputacional de un líder político: el Presidente se orinó en público en pleno discurso, frente a miles de seguidores y con televisión en directo. ¿Puede suceder algo peor?

Fue el 18 de marzo último, en Barranquilla. +Alexander Barrios, uno de los directores de Llorente & Cuenca en Panamá, me pasó los videos. No hay trucos en las imágenes: a medida que avanza en su discurso, la mancha oscura sobre el pantalón color caqui del Presidente se agranda, se agranda y se agranda.
Las redes sociales no hablaron de otra cosa en Colombia desde ese momento. Unas horas más tarde, el mismo día, Santos decidió convocar a esta conferencia de prensa.

La situación es, por supuesto, embarazosa; tanto, que el silencio frente a semejante incomodidad puede constituir una alternativa al menos comprensible en el plano personal. Santos optó por enfrentar el problema de esta otra manera:
1) Haciéndose cargo de lo inevitable (sí, me oriné encima), pero explicando él mismo las razones de lo ocurrido: una operación de próstata, un año y medio antes, para la extirpación de un cáncer. Utilizando, incluso, terminología médica. Y apoyándose finalmente en el testimonio “objetivo y experto” de un médico “independiente”.
2) Mostrándose humano. Santos se define como “cualquier paciente” prostático. “Hace tiempo que no me sucedía”, se lamenta. Son las palabras de un hombre común, que además aparece flanqueado por su familia. Sin pedir disculpas, que ni las debía, su actitud es humilde
3) Pretendiéndose, a la vez, lo suficientemente fuerte como para encarar cuatro años más de mandato. “No-es-ciert-to“, enfatiza el Presidente para desmentir que no esté en su total capacidad física.
4) Responsabilizando a sus opositores por la utilización política de este accidente. Santos lo hace al principio y al final de su alocución: él es víctima, primero de una enfermedad cruel y luego de la falta de escrúpulos.
5) Utilizando las propias redes sociales, en respuesta a la viralización que tuvo el video y con la ventaja de contar para sí con el aparato estatal de comunicación.
Hay palabras ensayadas y pausas calculadas. Lo que pierde de espontaneidad, Santos -que no es precisamente un carismático- lo gana en claridad y en firmeza. Su respuesta no elimina la situación bochornosa, pero la coloca muy eficazmente en contexto.

Otra crisis con animales abordo: el día que American Airlines perdió un lindo gatito

Un fiel lector de este blog (este modesto blog ya tiene lectores fieles) me recordó días atrás, a propósito del post sobre el perro lazarillo en el vuelo de US Airways, el caso de Jack the cat, la crisis de reputación más grande sufrida por una compañía aérea como consecuencia de la pérdida de una mascota. Jack era el gato de Karen Pascoe, una mujer de 61 años que en agosto de 2011 tomó un vuelo de American Airlines desde JFK rumbo a Los Angeles. Eran los días del huracán Irene y todos los aeropuertos de los Estados Unidos estaban alborotados: Jack desapareció.
El gato -raza Bosque de Noruega- se aprestaba a viajar en la bodega dentro de su jaula transportadora, como manda el procedimiento. Pero la caja se cayó por alguna razón antes de que lo subieran a la bodega y Jack nunca emprendió el vuelo, según la crónica del New York Times.
Pascoe recibió la primera notificación oficial de lo ocurrido 66 horas después, a través del llamado de un empleado de la compañía aérea. Lo primero que hizo -como suele suceder con otros proconsumers enojados- fue contar su problema en Facebook, creando una fan page que en pocas horas se convirtió en un dolor de cabeza para American Airlines.
Durante más de dos meses, Jack the Cat fue el tema de conversación más popular en New York, como las tormentas de Irene. Estados Unidos es el país con mayor cantidad de mascotas per capita del mundo, según una estadística no muy fiable pero divertida, a razón de un gato cada cinco habitantes. Lo cierto es que American Airlines se vio asediada por reclamos que saltaron desde las redes sociales –#FindJackTheCat– a la prensa y a la televisión.

La empresa procuró enfrentar la crisis por donde comenzó y abrió su propia fan page a fin de emitir updates periódicos sobre la búsqueda, en paralelo con actualizaciones en su página principal de Facebook. Sin embargo, tras esa medida -muy razonable- y de cientos de comentarios negativos, American dejó de postear información: la búsqueda del gato no arrojaba resultados y la compañía no supo cómo mostrarse preocupada ni proactiva en la resolución del incidente. Volvió a hablar recién cuando Jack apareció, escondido en la Terminal 8 de JFK, mediante una nueva fan page.
Jack fue tratado por los veterinarios como un héroe de guerra. No resistió el estado de desnutrición y murió a los dos días.
American decidió emitir un comunicado acerca de su “profunda pena” por lo sucedido. En rigor, esa pretensión de empatía no fue la que prevaleció en una primera etapa de respuestas, más reactivas. Mientras la página de amigos de Jack alcanzaba los 24 mil fans, American no aceptó ninguna responsabilidad en el hecho. En sus condolencias, agradeció las sugerencias recibidas, pero tampoco explicó cómo haría en lo sucesivo para que esto no se repita.
Desde entonces, en Nueva York, cada 6 de noviembre se celebra el Jack Awareness Day.

La reputación de la orca asesina (el plan del acuario más famoso del mundo para no perder más visitas)

No hay vuelta que darle: las orcas son orcas y se comportan como orcas. Tilikum es una orca (macho) que mide 7 metros y pesa el equivalente a 8 Fiat Uno juntos; capturada a los 2 años cerca de las costas de Islandia, pasó por varios acuarios hasta recalar en el famoso SeaWorld, de Orlando, donde en poco tiempo fue degradada de orca-super cute a orca-asesina. Tilikum protagonizó tres episodios trágicos: la muerte de su adiestrador, la de un turista que habría caído borracho a su estanque y la más reciente, en 2010, de una segunda entrenadora.
Las empresas son empresas y tampoco tiene por qué haber mayor misterio en esto: si una empresa sufre incidentes que impactan negativamente en sus ventas y en su reputación, no le queda más remedio que montar un plan para revertir la crisis. El acuario SeaWorld es la unidad de negocios más importante de SeaWorld Enterteinment, una compañía integrante de la Anheuser-Busch Corporation que se dedica a la explotación de varios parques temáticos en los Estados Unidos. Tiene más de 20 mil empleados y sus tiernas criaturas de mar le permitieron en 2013 una salida a Bolsa con una recaudación de 2.500 millones de dólares.
SeaWorld estaba acostumbrada a enfrentar las clásicas polémicas sobre la inconveniencia de someter a los animales a condiciones de cautiverio. Pero la muerte de la entrenadora Dawn Brancheau a manos de Tilikum le significó, además de la merma de público, la producción de un documental de CNN que aumentó enormemente los cuestionamientos.

 

 

Blackfish tuvo su propio arrepentido. Después del estreno, a mediados de 2014, varios músicos se negaron a participar de los shows en el acuario. Ese solo año, SeaWorld acusó pérdidas por 15 millones de dólares, según un artículo de Bloomberg.
Desde este 2016, la compañía procura defender su reputación (la sustentabilidad de su negocio) con un plan ambicioso: la comunicación como palanca clave de gestión. La campaña tiene dos mensajes básicos (el rechazo de la película como fuente seria de información y los esfuerzos del acuario por la buena calidad de vida de sus animales). No solo desde sus propios voceros, sino a través de de terceros validantes de sus posiciones. Y con herramientas enfocadas en presentar la actividad del acuario de manera transparente.

Meet the animals es una de las fases de esa campaña. “SeaWorld abre las puertas para mostrar una nueva dimensión del conocimiento y la comprensión humana del mundo submarino”, dijo el responsable de marketing de la empresa al lanzar la movida. Esto incluye una serie de videos en canal de Youtube de SeaWorld y la información bien diseminada en Facebook y otros medios sociales.

Lo más interesante es que, además, la empresa supo mostrar que está dispuesta a escuchar. Montó un micrositio especialmente orientado a esto, You ask, we answer, en el que el acuario responde a preguntas (supuestamente) abiertas de visitantes u otros usuarios. El recurso no es nuevo ni carece de riesgos, pero le confiere buena potencia a una campaña de transparencia que parecía necesaria. Las respuestas en esa web llevan la firma de veterinarios y entrenadores de SeaWorld. Son un buen ejemplo multimedia, no un mero esquema de Q&A.

 

SeaWorld Enterteinment acusó a organizaciones ambientalistas de tratar de bloquear el sitio con robot spammers. La empresa también anunció donaciones para instituciones que financian estudios sobre la vida silvestre de varias especies marinas.
Este gráfico muestra la evolución del papel de SeaWorld en la Bolsa de New York a partir del inicio de la campaña:

Tilikum anda por los 35 años, la mitad de la vida promedio de una orca. SeaWorld la mantiene tras bambalinas y analiza cuando reponerla en escena.